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Wie geht hybrides Pro­jekt­ma­nage­ment? Und wie nicht? Ein klas­sisch auf­ge­stelltes Unter­nehmen mit rund 1.600 Mit­ar­bei­tern. Ziel ist die stra­te­gi­sche Neu­aus­rich­tung des Unter­neh­mens. Die TOP 25 stra­te­gi­schen Maß­nahmen sollen in wenigen Wochen erar­beitet und umge­setzt werden. Agile Methoden ver­spre­chen eine Lösung. Doch wie lassen sich diese mit klas­si­schem Pro­jekt­ma­nage­ment kom­bi­nieren?  Ein kom­pakter und span­nender Erfah­rungs­be­richt unseres neuen Team­mit­glieds Isa­bell Hasse, der sicher vielen „Agilen“ in „nor­malen“ Unter­nehmen „aus der Seele spricht“.

Wie es zum Ein­satz von hybridem Pro­jekt­ma­nage­ment kam
Es war einmal ein großes Unter­nehmen, das seine stra­te­gi­sche Aus­rich­tung deut­lich schärfen und im Zuge dessen 25 stra­te­gi­sche Maß­nahmen auf die Straße bringen wollte. Nun war guter Rat teuer, denn die Pla­nung und der Start in die Umset­zung sollte nicht in Jahren, son­dern in wenigen Wochen erfolgen. Das eigene „Inhous­e­con­sul­ting“ war nun gefragt, eine geeig­nete Vor­ge­hens­weise zu ent­wi­ckeln. Und so wurde sehr schnell klar: Das Pro­gramm lässt sich nur agil umsetzten – aber wie?

5 Wochen mit 50 Men­schen auf 200 Qud­rat­me­tern
Kur­zer­hand wurde der haus­ei­gene, extern gele­gene Cowor­king-Space des Unter­neh­mens für fünf Wochen exklusiv gebucht und die Jagd nach den pas­senden Mit­strei­tern ging los. Für jedes Sprint­team brauchte es die rich­tigen Köpfe, im Sinne von Kom­pe­tenzen und hoher Diver­sität – jedoch nicht größer als ein Piz­za­team. Ziel war es, in fünf Wochen mit fünf Sprint­teams rund 25 TOP stra­te­gi­sche Maß­nahmen zu erar­beiten und zu ver­ab­schieden.

Auf­gaben, Rollen und Ver­ant­wor­tungen wurden gesucht und gefunden. Meine Rolle war eine Mischung aus einem agilen Scrum-Master, CCO (Chief Com­mu­ni­ca­tion Officer) und CHO (Chief Hap­pi­ness Officer). Daneben gab es jedoch auch die klas­si­schen Rollen, wie Auf­trag­geber, PMO und Pro­jekt­ma­nager. Die Pla­nung und Vor­be­rei­tung der Sprint­wo­chen war eine groß­ar­tige und rasante Her­aus­for­de­rung und am Tag des Ein­zuges und Kick­offs konnten wir all­seits große Moti­va­tion und Freude spüren. Die kom­plette Geschäfts­füh­rung stand hinter dem Pro­gramm und gab uns freie Hand in der Pla­nung und Durch­füh­rung.

Hybrides Pro­jekt­man­a­nage­ment im Ein­satz
Beson­ders span­nend war das hybride Pro­jekt­ma­nage­ment, also die Mischung aus klas­si­scher Pro­jekt­pla­nung sowie prä­ziser Auf­trags­klä­rung mit dem jewei­ligen Sponsor (Auf­trag­geber) und der kom­plett agilen Bear­bei­tung der Themen über die Länge der jewei­ligen Sprint­woche. Alle agilen Ereig­nisse hatten ihren Raum: von der Sprint­pla­nung, dem Daily Scrum über den Review, mit den Spon­soren am Wochen­ab­schluss, bis zur Sprint Retro­spek­tive in den ein­zelnen Teams und mit allen gemeinsam.

Beson­deren Wert legten wir gemeinsam darauf, die Werte im agilen Arbeiten zu leben. Einer unserer ganz großen Erfolgs­fak­toren!
Der erste Sprint „hol­perte“ an vielen Ecken und so wurden viele der Retro Feed­backs nahtlos und zeitnah umge­setzt und inte­griert. Auch das hat super funk­tio­niert.

Was haben wir über hybrides Pro­jekt­ma­nage­ment gelernt?
Die Sprint­teams blieben im Kern in jeder Woche fast gleich. Aus­ge­tauscht wurden wenige Exper­ten­köpfe, sodass die Teamuhr jeder­zeit auf High Per­for­mance stand. Ziel­de­fi­ni­tionen wurden rasch auf Tages- oder sogar Halb­tages-Ziele ver­kürzt, um alle zu fokus­sieren und zu dis­zi­pli­nieren. Das frei­täg­liche Sprint­re­view mit den Spon­soren, holte jede Woche aufs Neue das Maximum aus den Teams heraus. Nicht selten wurde am Don­ners­tags­abend bis spät in die Nacht an einer kurzen fokus­sierten Zusam­men­fas­sung der Ergeb­nisse gear­beitet. Die klas­si­sche Pla­nung und die agile Vor­ge­hens­weise gingen dabei Hand in Hand und wir ver­banden das Beste aus beiden Welten.

Fazit: Die Art und Weise der Bear­bei­tung war ein voller Erfolg und die Ergeb­nisse für die Geschäfts­füh­rung unterm Strich ziel­füh­rend. Einige Themen „floppten“, aller­dings schon nach so kurzer Zeit, das es keinem wirk­lich weh tat.

Fuck up: So gut wir die Sprint­wo­chen und deren Kom­mu­ni­ka­tion ins Mut­ter­haus geplant und durch­ge­führt hatten, so schlecht war die Rück­kehr ins Haus und in den Alltag von uns vor­be­reitet und die damit ver­bun­denen Risiken abge­si­chert, bewertet und mit Ideen ver­sehen. Die große Geschwin­dig­keit und die Moti­va­tion der Teams fuhr im All­tags­be­trieb regel­recht an die kul­tu­relle Wand des Sys­tems: Bud­gets wurden in 17 Schleifen abge­lehnt, IT Res­source wurde mühsam neu prio­ri­siert, Wider­stände in den unter­schied­lichsten Formen und Qua­li­täten wurden sichtbar und die Teams fielen in sich zusammen. Die hohe Wirk­sam­keit blieb also zunächst auf der Strecke.

Und den­noch: Auch wenn die Rück­kehr eine harte Lan­dung in der „alten“ DNA war und vieles viel länger gedauert hat als geplant, hat das Unter­nehmen noch Jahre von den Maß­nahmen, Erkennt­nissen und Ergeb­nissen pro­fi­tiert.

Und die Moral von der Geschicht:
Eine unver­gess­liche Zeit, die mir bewiesen hat, das hybrides Arbeiten mög­lich, machbar und erfolg­reich sein kann! Aber bitte mit einer mutigen Pla­nung von end to end!