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Wie geht hybri­des Pro­jekt­ma­nage­ment? Und wie nicht? Ein klas­sisch auf­ge­stell­tes Unter­neh­men mit rund 1.600 Mit­ar­bei­tern. Ziel ist die stra­te­gi­sche Neu­aus­rich­tung des Unter­neh­mens. Die TOP 25 stra­te­gi­schen Maß­nah­men sol­len in weni­gen Wochen erar­bei­tet und umge­setzt wer­den. Agi­le Metho­den ver­spre­chen eine Lösung. Doch wie las­sen sich die­se mit klas­si­schem Pro­jekt­ma­nage­ment kom­bi­nie­ren?  Ein kom­pak­ter und span­nen­der Erfah­rungs­be­richt unse­res neu­en Team­mit­glieds Isa­bell Has­se, der sicher vie­len „Agi­len“ in „nor­ma­len“ Unter­neh­men „aus der See­le spricht“.

Wie es zum Ein­satz von hybri­dem Pro­jekt­ma­nage­ment kam
Es war ein­mal ein gro­ßes Unter­neh­men, das sei­ne stra­te­gi­sche Aus­rich­tung deut­lich schär­fen und im Zuge des­sen 25 stra­te­gi­sche Maß­nah­men auf die Stra­ße brin­gen woll­te. Nun war guter Rat teu­er, denn die Pla­nung und der Start in die Umset­zung soll­te nicht in Jah­ren, son­dern in weni­gen Wochen erfol­gen. Das eige­ne „Inhouse­con­sul­ting“ war nun gefragt, eine geeig­ne­te Vor­ge­hens­wei­se zu ent­wi­ckeln. Und so wur­de sehr schnell klar: Das Pro­gramm lässt sich nur agil umsetz­ten – aber wie?

5 Wochen mit 50 Men­schen auf 200 Qud­rat­me­tern
Kur­zer­hand wur­de der haus­ei­ge­ne, extern gele­ge­ne Cowor­king-Space des Unter­neh­mens für fünf Wochen exklu­siv gebucht und die Jagd nach den pas­sen­den Mit­strei­tern ging los. Für jedes Sprint­team brauch­te es die rich­ti­gen Köp­fe, im Sin­ne von Kom­pe­ten­zen und hoher Diver­si­tät – jedoch nicht grö­ßer als ein Piz­za­team. Ziel war es, in fünf Wochen mit fünf Sprint­teams rund 25 TOP stra­te­gi­sche Maß­nah­men zu erar­bei­ten und zu verabschieden.

Auf­ga­ben, Rol­len und Ver­ant­wor­tun­gen wur­den gesucht und gefun­den. Mei­ne Rol­le war eine Mischung aus einem agi­len Scrum-Mas­ter, CCO (Chief Com­mu­ni­ca­ti­on Offi­cer) und CHO (Chief Hap­pi­ness Offi­cer). Dane­ben gab es jedoch auch die klas­si­schen Rol­len, wie Auf­trag­ge­ber, PMO und Pro­jekt­ma­na­ger. Die Pla­nung und Vor­be­rei­tung der Sprint­wo­chen war eine groß­ar­ti­ge und rasan­te Her­aus­for­de­rung und am Tag des Ein­zu­ges und Kick­of­fs konn­ten wir all­seits gro­ße Moti­va­ti­on und Freu­de spü­ren. Die kom­plet­te Geschäfts­füh­rung stand hin­ter dem Pro­gramm und gab uns freie Hand in der Pla­nung und Durchführung.

Hybri­des Pro­jekt­man­anage­ment im Ein­satz
Beson­ders span­nend war das hybri­de Pro­jekt­ma­nage­ment, also die Mischung aus klas­si­scher Pro­jekt­pla­nung sowie prä­zi­ser Auf­trags­klä­rung mit dem jewei­li­gen Spon­sor (Auf­trag­ge­ber) und der kom­plett agi­len Bear­bei­tung der The­men über die Län­ge der jewei­li­gen Sprint­wo­che. Alle agi­len Ereig­nis­se hat­ten ihren Raum: von der Sprint­pla­nung, dem Dai­ly Scrum über den Review, mit den Spon­so­ren am Wochen­ab­schluss, bis zur Sprint Retro­spek­ti­ve in den ein­zel­nen Teams und mit allen gemeinsam.

Beson­de­ren Wert leg­ten wir gemein­sam dar­auf, die Wer­te im agi­len Arbei­ten zu leben. Einer unse­rer ganz gro­ßen Erfolgs­fak­to­ren!
Der ers­te Sprint „hol­per­te“ an vie­len Ecken und so wur­den vie­le der Retro Feed­backs naht­los und zeit­nah umge­setzt und inte­griert. Auch das hat super funktioniert.

Was haben wir über hybri­des Pro­jekt­ma­nage­ment gelernt?
Die Sprint­teams blie­ben im Kern in jeder Woche fast gleich. Aus­ge­tauscht wur­den weni­ge Exper­ten­köp­fe, sodass die Tea­m­uhr jeder­zeit auf High Per­for­mance stand. Ziel­de­fi­ni­tio­nen wur­den rasch auf Tages- oder sogar Halb­ta­ges-Zie­le ver­kürzt, um alle zu fokus­sie­ren und zu dis­zi­pli­nie­ren. Das frei­täg­li­che Sprint­re­view mit den Spon­so­ren, hol­te jede Woche aufs Neue das Maxi­mum aus den Teams her­aus. Nicht sel­ten wur­de am Don­ners­tags­abend bis spät in die Nacht an einer kur­zen fokus­sier­ten Zusam­men­fas­sung der Ergeb­nis­se gear­bei­tet. Die klas­si­sche Pla­nung und die agi­le Vor­ge­hens­wei­se gin­gen dabei Hand in Hand und wir ver­ban­den das Bes­te aus bei­den Welten.

Fazit: Die Art und Wei­se der Bear­bei­tung war ein vol­ler Erfolg und die Ergeb­nis­se für die Geschäfts­füh­rung unterm Strich ziel­füh­rend. Eini­ge The­men „flopp­ten“, aller­dings schon nach so kur­zer Zeit, das es kei­nem wirk­lich weh tat.

Fuck up: So gut wir die Sprint­wo­chen und deren Kom­mu­ni­ka­ti­on ins Mut­ter­haus geplant und durch­ge­führt hat­ten, so schlecht war die Rück­kehr ins Haus und in den All­tag von uns vor­be­rei­tet und die damit ver­bun­de­nen Risi­ken abge­si­chert, bewer­tet und mit Ideen ver­se­hen. Die gro­ße Geschwin­dig­keit und die Moti­va­ti­on der Teams fuhr im All­tags­be­trieb regel­recht an die kul­tu­rel­le Wand des Sys­tems: Bud­gets wur­den in 17 Schlei­fen abge­lehnt, IT Res­sour­ce wur­de müh­sam neu prio­ri­siert, Wider­stän­de in den unter­schied­lichs­ten For­men und Qua­li­tä­ten wur­den sicht­bar und die Teams fie­len in sich zusam­men. Die hohe Wirk­sam­keit blieb also zunächst auf der Strecke.

Und den­noch: Auch wenn die Rück­kehr eine har­te Lan­dung in der „alten“ DNA war und vie­les viel län­ger gedau­ert hat als geplant, hat das Unter­neh­men noch Jah­re von den Maß­nah­men, Erkennt­nis­sen und Ergeb­nis­sen profitiert.

Und die Moral von der Geschicht:
Eine unver­gess­li­che Zeit, die mir bewie­sen hat, das hybri­des Arbei­ten mög­lich, mach­bar und erfolg­reich sein kann! Aber bit­te mit einer muti­gen Pla­nung von end to end!